長期以來，中國的藝術博物館一直是作為國家事業(yè)單位來進行運作與管理的，經(jīng)費基本依靠政府的撥款，這種情況與發(fā)達國家的公共美術館與博物館的情況基本類似。國際上通常把藝術博物館都納入到非贏利性機構（non-profit organization）的范疇。同大量的組織不同，作為非贏利藝術機構的藝術博物館，其最高目標不是利潤或者利息，而是完成確定的任務。在歐美發(fā)達國家的美術博物館通常分為公共博物館和私人博物館。公共的藝術博物館一般都是由政府從公共資金中撥款以維持其日常的行政開支，而私人博物館的資金來源則主要是私人的基金會。這并不是說公共的藝術博物館僅靠政府公共資金就能生存，既使在美國這樣的博物館系統(tǒng)極為發(fā)達的國家，公共的藝術博物館同樣面臨資金和生存的壓力。例如位于舊金山的亞洲藝術博物館是美國最大的亞洲藝術博物館，也是一個公共的藝術博物館，舊金山市政府給予撥款，但是這些撥款只夠一般人員工資和日常行政開支，其他如展覽、收藏、博物館改造、修膳和擴建等費用都需要博物館自己籌劃。因此找錢，是每一個藝術博物館的最大的任務。而幾乎每一個藝術博物館都有發(fā)展部門，其主要目的就是拓展市場，獲取更多的資金。

同世界上許多國家一樣，中國的美術館和博物館都面臨同樣的資金困境，僅依靠政府撥款使得許多美術博物館難以為繼。博物館館長只是抱怨資金的短缺卻無所作為，周末的美術館、博物館門庭冷落，藝術博物館雖然對大眾開放，但只能成為“圈內(nèi)人士”聚會的場所。藝術博物館在經(jīng)營過程中的觀念還沒有得到改變——人們認為作為國家事業(yè)單位，它不應該是營利的。我們國家曾長期把非贏利翻譯成為“非營利”，造成了事業(yè)單位不能引入市場機制這樣一種誤解，好像藝術博物館不能用“企業(yè)經(jīng)營”的辦法來運作，不能“賺錢”有盈余。而事實上，市場是一種十分有效的資源配置機制，市場機制有利于使“無利可圖”的社會事業(yè)單位在得到政府再分配機制優(yōu)惠的條件下有更高的效率，更符合“經(jīng)濟”辦事的規(guī)律。與贏利性機構不同的是，藝術博物館應該保證優(yōu)惠條件下經(jīng)營所得的“盈余”不能被當作“利潤”分掉，而是成為事業(yè)再發(fā)展的新資源。

20世紀70年代以來，藝術博物館的經(jīng)營與管理已經(jīng)成為了全球藝術博物館的共同課題而當代藝術和當代文化所發(fā)生的翻天覆地的變化，也給博物館帶來了新的經(jīng)營和管理理念。文化藝術的變化主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，文化發(fā)展的焦點，從文化制造生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到文化消費上。這個轉(zhuǎn)變是導致文化藝術的相關環(huán)節(jié)必須在管理上發(fā)揮創(chuàng)意，并積極開拓文化藝術產(chǎn)品的受眾范圍。這使得文化藝術資金的配置產(chǎn)生轉(zhuǎn)變，由原先主要依靠政府為主要財源的情形，演變成必須以多元化的方式來籌措資金以便支撐文化機構創(chuàng)意性計劃的發(fā)展。 
其次，新一代的藝術的贊助者，通常在出資的時候會非常謹慎地去考慮自己的責任，以及這一投入的文化價值所在。他們力圖尋求更具社會多樣性的觀眾，他們提供補助款或贊助活動的目的，在于刺激新計劃的發(fā)展以吸引新的觀眾參與。在這樣一種情況下，巡回展的次數(shù)越來越多，藝術品流動的速度也越來越快，運送保險等后勤作業(yè)的問題也應運而生。巡回展的高成本與高風險，使得精確地鎖定目標觀眾，甚至準確計算損益平衡的場地使用方式，成為必要的課題。

第三，當觀眾結(jié)構由單一的文化群體向多元發(fā)展的時候，作為一個文化工作的策劃者或者執(zhí)行者，還必須重新考慮是把焦點放在自己最獨特的基點上，還是放在全球化的臺面上，是把焦點放在引人注目的通俗藝術，還是放在純藝術上。

第四，受到政府資助的藝術機構，在自身生存和完成組織使命之間，總是存在著一種緊張狀態(tài)。為了生存，接受資助的藝術機構必須把商業(yè)運作引進藝術運作當中，為了完成組織的使命，藝術機構又必須持續(xù)推展為主流社會所普遍認可的所謂精英藝術。這兩者之間無論是價值取向還是操作方法，都是大不相同的，這種矛盾自然無法回避。

全球的博物館行業(yè)就是在這種當代文化與藝術的變化過程中興盛起來的。例如，美國超過三分之一的藝術博物館都是在1960年以后建立的。截止到2003年，美國擁有16,000座博物館，其中大約四分之一是藝術博物館。在過去的40年中，美國的藝術市場發(fā)生了大爆炸。2003年，美國博物館的參觀次數(shù)達到8億5千萬人次。

以上這些轉(zhuǎn)變，使得文化藝術領域中的分工越來越細化，文化藝術運作中的每一個個別環(huán)節(jié)的運作也顯得越來越重要。歐美的藝術管理高等教育也就是在這樣一個背景，幾乎同時產(chǎn)生。藝術管理高等教育的形成，使得歐美的藝術管理逐漸朝專業(yè)化方向發(fā)展。 在近半個世紀的不斷實踐過程中，北美和歐洲分別形成了一整套完整的博物館管理——藝術管理體系，同時藝術管理教育的學科化趨勢也愈加明顯，許多理念已經(jīng)變成了公理，許多方法已經(jīng)變得普遍，而不再是某種特殊的技巧。

那么什么是藝術管理呢？從20世紀70年代其學科形成以來，就一直存在著不同的見解。1998年出版的《國際政策百科全書》 “藝術管理”條目做了如下定義：藝術管理是５種傳統(tǒng)管理的應用——計劃、組織、實施、監(jiān)督和控制——有助于表演或者視覺藝術作品并把藝術家的作品展示給觀眾。管理和促進創(chuàng)造性的過程并把它傳達給觀眾，通常包括公共的、非贏利藝術機構（如非贏利劇院、交響樂團、歌劇團體、舞蹈團體、博物館、公共廣播和表演藝術中心）和私人的、商業(yè)的、以贏利為目的的藝術實體（如商業(yè)性的劇院、“流行”音樂、私人畫廊、電影、電視和視頻節(jié)目）。但實際上在其學科命名上一直存在分歧，通常藝術管理在英文中是使用Arts Management這個詞, 它主要是指藝術管理操作，強調(diào)管理的過程與程序，而近十多年來，許多人都更愿意使用Arts Administration這個詞，因為當代的藝術管理更為注意管理的決策或者策略，從宏觀上來說是更為關注文化管理政策的研究。

就博物館而言，藝術管理的作用在近30多年來越來越明顯。特別是博物館的行銷，已經(jīng)成為了一個博物館運營的前提。例如，舊金山現(xiàn)代藝術博物館（SFMOMA）開館于1995年，由著名建設師瑪利歐?波塔(Mario Botta)設計。從建筑風格上，與美國的其他美術館如大都會、波士頓、費城或者克里夫蘭美術館完全不同，波塔把美術館的大門開在人行道旁，非常普通的玻璃門，形式與美國市區(qū)的一般商店或者電影院沒什么差別，觀眾進入無需登臺階，極為方便。大門兩邊分別是禮品店和咖啡店，進入后可以直接進入美術館的大廳，連同大門，這個美術館有三個入口。既使是在美術館沒開的時候，這里的咖啡店和禮品店也是擠滿了人。舊金山現(xiàn)代美術館每年吸引的觀眾高達一百萬人，而禮品店、書店、咖啡店的單位面積的獲利率，據(jù)說也是舊金山全市零售店之冠。對于當代藝術博物館而言，商店和餐飲店的地位已經(jīng)從傳統(tǒng)博物館中的附庸，變成了一個非常重要的部分，既使在華盛頓國家美術館，商店和餐飲所占的面積也是相當巨大的。這些極大地滿足了當代觀眾休閑和購物的需求。從這個例子可以看出，當代的藝術博物館在體察了當代各種類型觀眾的不同需要之后，已經(jīng)提供了許多傳統(tǒng)博物館沒有的服務，觀眾因此也具有了更多的消費可能性，讓博物館獲得豐厚的利潤。這可以說是一個交易和互惠的過程，博物館的企業(yè)化趨勢已經(jīng)成為全球博物館的主流。而藝術管理則是這一趨勢中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)。

進入新世紀以來，中國政府開始大力推動文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。黨的16大明確提出文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和文化體制改革，開啟了我國文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的新階段。從我國國情出發(fā)，如果說1995-2001年是我國文化產(chǎn)業(yè)的準備醞釀探索的階段的話，那么，隨著我國加入WTO和中國經(jīng)濟高速發(fā)展進入小康社會，當代中國文化產(chǎn)業(yè)已進入一個加速發(fā)展的新階段。目前，一批又批新的藝術博物館不斷落成，如盤錦遼河文化產(chǎn)業(yè)園新建了一個1.2萬平方米的美術館，而北京上海這樣的大城市為了迎接奧運會和世博會，也著手興建一批博物館。對于文化產(chǎn)業(yè)來說，這無疑是件好事，但接踵而來的問題是，當硬件建成后，如何維持它的運營，如何獲取運營的資金，如何更好地為大眾服務？這是擺在每個博物館乃至其他公共的非贏利性機構的重要課題。要推動中國的藝術博物館建設，需要博物館的領導者從根本上轉(zhuǎn)變觀念，引入市場管理機制，是獲得充足資金的一個重要保證。這一點一些藝術博物館，如廣東美術館、中華世紀壇美術館等在管理模式上已經(jīng)有了一些經(jīng)驗。而要建立完善的美術博物館市場管理體系，則需要全社會的共同努力才能完成。

作者：余丁